Gartner Kaipaa IT-näkijöitä

GARTNER JA ASIAKKAAT 

Otsikoin tämän postin: Gartner Kaipaa IT-näkijöitä. Tekstiä kirjoittaessani ajatteluni painopiste muuttui. MILLAISIA IT-NÄKÖIJÖITÄ ASIAKKAAT KAIPAAVAT? Neuvoja tulee vasemmalta ja oikealta, mutta tärkeintä lienee kuitenkin visioiden rakentaminen asiakkaiden tarpeisiin tukeutuen. IT on vain väline paremman palvelun toteuttamisessa. IT auttaa, toivottavasti, yrityksen tuottavuuden parantamisessa. IT parantaa parhaimmillaan kilpailukykyä.

NÄKYJÄ TAMPEREELTA 

Tässä esimerkki mielenkiintoisesta yhteisö-hankkeesta: Pirkanmaalle syntyy laaja avoin wlan-verkko. Rakentaminen on juuri käynnistynyt, ja kaikille avoimeen käyttöön verkko avataan syksyllä. Seuraavaksi tavoitellaan laajaa joukkoa eri kokoisia yrityksiä mukaan. Luova Tampere -ohjelman vetäjä Lasse Paananen toivoo, että Langaton Tampere -verkkoyhteisö voisi muodostua merkittäväksi liikkuvan työn edistäjäksi Tampereen seudulla.

MIHIN OVAT IDEAT KADONNEET?

Gartner väittää, että IT ideat ovat jämähtäneet arkisen puuhastelun tasolla. IT-johtajia (CIO) patistetaan töihin, visioimaan ja todellisten innovaatioiden kehittämiseen. Onko IT muuttunut koneiden ja laitteiden hallinnoinniksi? Onko ohentuneilla organisaatioilla aikaa miettiä ratkaisevia läpimurtoja ja palvelu-uudistuksia?

Väitetään, että suurten IT investointien aika on ohi. Kehittäminen kohdistuu jatkossa pienempiin asioihin; järjestelmien yksityiskohtiin, mutta tulevaisuudessa pärjäävät parhaiten IT:n rohkeat uudistajat, jotka uskaltavat viedä, vääntää, kehittää palveluja uudelle tasolle.

1. Tee jotain, joka nostaa palvelun ykköseksi!

2. Tee toisin kuin muut, älä kopioi ja vilkuile muiden suuntaan (paitsi oppia varten)

3. Etsi ratkaisevasti toisenlaisia toimintamalleja: kaikkea ei ole vielä keksitty, ei tehty

4. Pienet, läpi organisaation vaikuttavat, muutoksetkin tuottavat tulosta, kun käyttö viedään loppuun asti ja laajalla rintamalla

KASVUA KONEILLA? 

”Ylimmän johdon mielestä tietotekniikka ei enää ole kasvun moottori”, toteavat Gartnerin analyytikot. Paljonko meillä puhutaan IT-palvelujen yksityiskohdista? Käydäänkö keskustelua liiaksi laite- ja järjestelmätoimittajien ehdoilla? Pitäisikö meidän tutkia IT:n menestystarinoita yritysten sisältä päin? En tarkoita liikesalaisuuksia, mutta olisi mielenkiintoista kuulla hyvistä käytännöistä ja surkeista mahalaskuista.

ORGANISAATIO, OSAAMINEN JA IHMISET 

Miten paljon vaikuttaa ostavan organisaation sitoutuminen IT-strategiaan ja uudistusten läpivientiin? Miten uuden teknologian haltuunottoa johdetaan ja manageroidaan? Onko ihmisjohtamisen osaamista riittävästi? Keskittyykö puhe koneisiin, verkkoihin ja ohjelmiin?

  • Onnistuneen IT-ratkaisun anatomia
  • Miksi onnistuttiin?
  • Mikä oli toimittajan ja mikä ostajan rooli?
  • Mikä meni pieleen?
  • Miksi?

YDINPROSESSIEN HALLINTA
Miten tämän muuttaisi selkokielelle? Yrityksen ydinprosessit, IT ja automaatio ovat työkaluja yrityksen liiketoimintastrategian toteuttamisessa. Nostaisin näiden rinnalle henkilökunnan valmennuksen ja osaamisen. CRM-käyttöönottoja on tutkittu meillä ja muualla, käyttöönotot eivät ole olleet riemujuhlaa. Monet myöntävät, että henkilöstön valmennukseen ei ole panostettu riittävästi. Sanotaan, että CRM is dead!, jolla tarkoitetaan yrityskeskeistä lähestymistapaa. Uusi määritelmä sijoittaa asiakkaan johtavaan asemaan: Clients Managing Relationships.

TAHTOTILA JA ASIAKASSUHTEET 

Ilman osaavia ihmisiä, ajattelevaa ja tahdonvoimaista organisaatiota yrityksen tavoitteet eivät toteudu. Mutta vielä tärkeämpään rooliin nostaisin asiakkaat. Mitä väliä on meidän osaamisesta, tuotteista tai palveluista, jos asiakkaat eivät ota niitä omakseen?

Tarvitaan ihmisiä, jotka näkevät kauas, mutta myös niitä, jotka osaavat pyörittää firman arkea. On huolehdittava ihmisten, organisaatioiden ja koneiden jaksamisesta. Koko koneiston kunnossapitäminen (ihmiset ja koneet) vaatii moniammatillista osaamista; ei pelkkää IT:tä ja ATK:ta.

VUOROPUHELU

Mutta, olemmeko panostaneet riittävästi asiakas-toimittaja /palvelija dialogiin? Ymmärtäväkö kännykkämme ja tietokoneemme asiakkaittemme tarpeita? Osaammeko palvella heitä CMR ajatusmallin pohjalta; ei ylhäältä alas, vaan asiakkaiden tarpeista lähtien meidän suuntaan?

It is said that in business, people are the greatest asset. It’s not just the people, but the knowledge they possess. If this is true, why aren’t businesses acting accordingly? Operations are automating and expectations are that the business can produce more with fewer and fewer people.

Acquisitions and mergers persist in our competitive, global economy. With this consolidation, people are often the first to be cut in the interest of cost reductions and improving the bottom line for shareholders.

Training and other investments in people are viewed as discretionary expenses, often rationalized away.

Lean is a focus on greater operational efficiency and continuous improvement. Some of the benefits include reduced lead times, lower operating costs and a reduction in inventory.

However, implementing lean can be a daunting task as it completely changes the way most organizations think about their business practices. That’s where caring about people and asset maintenance comes into play.

Wikipediassa 2047 Kirjoitti Virginia Tech Verilöylystä

Virginia Techin verilöyly Wikipediassa

Vieras saapui luoksemme Pariisin ja Frankfurtin kautta. Juttelimme automatkan aikana Vantaan kentältä Loviisaan blogeista, Ranskan vaaleista, sosiaalisesta mediasta, ilmaston lämpenemisestä, kansalaisjournalismista sekä Herald Tribune artikkelista, joka käsitteli Wikipedian kaaottista mutta tarkkaa online raportointia Virginia Tech murhenäytelmästä.

Yli kaksituhatta (2047) kirjoittajaa osallistui surullisen tarinan rakentamiseen; sähköisen tarinan kerrontaan ja yksityiskohtien tarkistamiseen. Wikipediassa julkaistiin laadukasta ja ajankohtaista tietoa. Sivuston tiedot kiinnostivat maailmanlaajuista lukijakuntaa. Ihmiset kaipasivat tarkkaa tietoa tapahtumien kulusta.

Herald Tribune writes:”Imagine a newspaper with more than 2,000 writers, researchers and copy editors, yet no supervisors or managers to speak of. No deadlines; no meetings to plan coverage; no decisions hand down through a chain of command; no getting up on a desk to lead a toast after a job well done.

Herald Tribune kertoi, että kaaosta hallittiin tavalla, joka teoriassa ei ole mahdollista. ”Wikipedian tuotantomalli toimii van käytännössä”, toteaa Miikaa Ryökäs, 22-vuotias turkulainen tietotekniikkaopiskelija, joka osallistui Virginia Tech raportin rakentamiseen. Hän panoksensa oli viisitoista tuntia kirjoittamista, tietojen tarkastamista ja korjauksissa hävinneiden oikeiden tietojen hakemista ja uudelleen julkaisemista.

Wikipedian Virginia Tech sivuilla vieraili kahden päivän aikana 750 000 lukijaa. Tarinaa päivitettiin jatkuvasti, yksityiskohtia lisättiin, kertomusta korjattiin, virheitä poistettiin. Kirjoittajat nimittävät itse itsensä tehtäviin, kukaan ei pomottanut valtavaksi paisunutta tiimiä. Joukosta löytyi faktojen tarkastajia, kieliasun korjaajia, kuvatoimittajia, tarinoiden taustoittajia.

Sama ilmiö on toistunut useita kertoja. Etelä-Aasian Tsunamin aikana vuonna 2004 Wikipedia kertoi tapahtumien kulusta, Lontoon pommituksesta raportoitiin vuonna 2005 tarkkoja tietoja minuutti minuutilta. Hurrikaani Katariina jne.
Kuitenkaan kukaan ei todellisuudessa nouse prosessin johtajaksi. Wikipedia on ilmiönä uutta Internetiä.